Es war eine der unglücklicheren Nachfolgeplanungen der Wirtschaftsgeschichte, mit Sicherheit aber die unglücklichste Nachfolge in der Geschichte der Walt Disney Company. Im November vergangenen Jahres übernahm deshalb Bob Iger als oberster Chef der Firma – zum zweiten Mal, er war bereits von 2005 bis 2020 CEO gewesen. Und hatte in dieser Zeit das amerikanische Medienunternehmen erfolgreich geführt. Weshalb es den Verwaltungsratsmitgliedern naheliegend schien, dass er seinen Nachfolger selbst bestimmte. Iger entschied sich für Bob Chapek, der unter ihm verantwortlich war für die Themenparks. Ab Anfang 2022 war der neue Bob dann Chef des ganzen Unternehmens (2021 stand ihm der alte Bob als Executive Chairman noch beratend zur Seite). Doch bloss elf Monate später warf ihn das Board, der Verwaltungsrat, bereits wieder raus. Und machte Chapeks Vorgänger, Iger, zu dessen Nachfolger und also zum neuen alten Disney-CEO.

Welt ist wunderbar, aber unfair
Was war passiert? Beziehungsweise wie viel Schaden kann ein erfahrener und erprobter Manager – Robert Chapek, 62, arbeitete fast dreissig Jahre für Disney, hatte hohe Stellen inne – an einem Unternehmen, das mit mehr als 200 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über 80 Milliarden Dollar im Jahr einnimmt, in elf Monaten anrichten? Eine ganze Menge, so sieht’s aus: Die Börsenbewertung halbierte sich von Januar 2021 bis zu seinem Ausscheiden von 328 auf 163 Milliarden, der Firmenwert fiel in seiner Zeit als Chef um 165 Milliarden Dollar oder, gerundet, 400 Millionen am Arbeitstag.

Der Fairness halber: 2021, als die Pandemie zu Shut- und Lockdowns auf der ganzen Welt führte, war für viele Unternehmen ein herausforderndes Jahr, die Disney-Freizeitparks etwa blieben damals zu. Andererseits waren Streamingdienste, wie sie Disney anbietet, stark gefragt. Und im vergangenen Jahr haben die Aktienkurse der meisten Firmen nachgegeben, die Werte von Disney allerdings zählen zu den Underperformern, verloren noch mehr als der Gesamtmarkt. Die Schuld für den Absturz allein dem neuen Bob, Chapek, anzuhängen, wäre somit unfair. Bloss, würde jemand behaupten, die Geschäftswelt sei immer fair? Diese Geschäftswelt, das ist unumstritten, hat sich verändert in der kurzen Spanne, als Chapek CEO war. Die längste Zeit waren Investoren in Medienunternehmen – Disney ist das zweitgrösste der Welt, nach Comcast, einer anderen amerikanischen Firma – zufrieden, solange die Abonnentinnen- und Abonnentenzahl der verschiedenen Angebote stieg. Kostete der Zuwachs, was er wollte. Die Ausgaben würden später einmal durch Gewinne mehr als gedeckt werden, hiess es. Mit anderen Worten: Auch die Walt Disney Company, ein besteingeführtes Unternehmen, wurde gemessen wie ein Start-up. Ob diese Sicht gescheit und zutreffend war? Man weiss es nicht.

Doch im April vergangenen Jahres, als Netflix, das vielleicht beste Beispiel einer jungen, stark wachsenden Firma, mitteilen musste, man habe im ersten Quartal Abonnenten verloren, erinnerten sich Investoren an die Erkenntnis, dass Unternehmen auf Dauer nicht mehr Geld ausgeben können, als sie verdienen. Plötzlich waren die Gesetze der Schwerkraft, oder jedenfalls der Betriebswirtschaftslehre, wieder etwas wert. Plötzlich erschienen die 45 Milliarden Dollar Schulden von Disney nicht länger ausschliesslich als Beweis, dass man in eine rasant wachsende Firma investiert war, sondern möglicherweise in eine mit Problemen. Die Schulden, nebenbei, wurden gemacht, um 21st Century Fox (20th Century Fox Studios plus zahlreiche Kabel- Satelliten-TV-Kanäle) auf Pump zu kaufen, für über 71 Milliarden Dollar; verantwortlich dafür, nebenbei erwähnt, war der alte Bob, Iger.

Sein von ihm ausgewählter Nachfolger hat auch Fehler gemacht, klar. Chapek haute inhaltlich daneben, und zudem war die Form, sein Auftreten, verbesserungsfähig, weit entfernt jedenfalls vom Disney-Anspruch «to make people happy», Menschen glücklich zu machen. Eine seiner ersten Amtshandlungen war ein Streit mit Scarlett Johansson – sie wollte mehr haben, als er geben wollte, was im Grunde üblich ist, wenn’s um Geld geht. Bloss sollte er wissen, dass einem kaum Herzen zufliegen, wenn man sich mit einer weltberühmten, beliebten, schönen jüngeren Frau anlegt.

Danach verkrachte er sich mit Ron DeSantis, dem Gouverneur von Florida und möglichen nächsten Präsidentschaftskandidaten der Republikanischen Partei; es ging um die Einführung eines Gesetzes, das die Aufklärung über sexuelle Orientierung aus dem Lehrplan von Primarschülern streicht (Chapek war dagegen, dass kleine Kinder wegen der sogenannten «Don’t say gay»-Vorschrift («Sag nicht schwul») nicht mehr erfahren, dass es Homosexualität gibt), in der Folge stellte der Disney-Chef Spenden seines Unternehmens an Politiker der Republikaner in Florida bis auf weiteres ein. Worauf DeSantis, der für das Gesetz ist, Disney als woke, erhöht sensibilisiert für Ungerechtigkeiten, bezeichnete. Sowie, schlimmer, Steuererleichterungen, die das Unternehmen genossen hatte, aufhob. Trotz Chapeks Knatsch mit dem Gouverneur fanden LGBTQ+-Disney-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter übrigens, der Chef setze sich zu wenig für ihre Rechte und Freiheiten ein.

Fast schon banal scheinen im Vergleich dazu Business-Flops, die Chapek zu verantworten hatte: Er schraubte beispielsweise an den Aufpreisen für Vorzugsbehandlung von Themenparkbesuchern mit Jahreskarten. Und äusserte sich wenig respektvoll über die treusten Kunden («unfavorable attendance mix», ungünstige Besuchermischung, d. h. zu viele Saisonpass-Halter also und zu wenige Touristen, die mehr Geld ausgeben). Auch im eigenen Haus fiel er Leuten auf die Nerven, besonders Kadermitarbeiterinnen und -mitarbeitern, die einen Teil des Gehalts als Aktienoptionen erhalten – bei sinkenden Kursen verlieren diese an Wert. Weshalb seine höchsten Untergebenen ihn verantwortlich machten für ihre niedrigeren Einkommen. Der Strohhalm schliesslich, der den Rücken des Kamels brach, wie man auf englisch sagt, waren die Ertragszahlen des dritten Quartals 2022: Als «desaströs» wurden diese von der New York Times (NYT) beschrieben, das Streaming-Geschäft verlor 1,5 Milliarden Dollar.

Das sind einige Tolggen im Reinheft eines Wirtschaftskapitäns. Doch eine weitere Fehlleistung muss erwähnt werden, es handelt sich dabei, wenn sie denn zutrifft, um die vielleicht schlimmste: «Bob Chapek glaubte nicht an die Disney-Magie.» Das war die Überschrift des Meinungsbeitrags eines Disney-Superfans in der NYT. Der Schreiber ist einer von 117 000 Disney- Anhängern auf der ganzen Welt, die eine Eingabe unterzeichneten, mittels deren sie das Disney-Board aufforderten, den Chef rauszuwerfen. Weil der nicht verstanden habe, «dass Disney soviel mehr ist als irgendein Grossunternehmen». Und weil diese Einsicht matchentscheidend sei für den Erfolg des Unternehmens, Pardon: des Unternehmens, das mehr ist als ein solches.

Der Mann, dessen Namen das Unternehmen trägt, Walter Elias Disney, wurde am 5. Dezember 1901 in Chicago geboren. Sein Vater, Elias, war ein Arbeiter aus Kanada, meist schlecht gelaunt, manchmal ärgerlich, schreibt Biograf Neil Gabler in «Walt Disney: The Triumph of the American Imagination» (2006); es habe ihm Schwierigkeiten bereitet, eine Stelle länger als wenige Jahre zu halten. Weshalb Familie Disney – Elias und seine Frau Flora hatten vier Söhne, Walter war der jüngste, sowie eine jüngere Tochter – öfter umzog, von der Stadt aufs Land, von Chicago nach Marceline in Missouri, wo der Vater einen Hof bestellte, von dort in die nächste Stadt, Kansas City, und danach wieder retour nach Chicago.

Werbefilme für Zahnhygiene
1923 schliesslich ging Walter, der schon als Schüler gerne gezeichnet und mit achtzehn als Reklame-Illustrator zu arbeiten begonnen hatte, zu seinem Bruder Roy nach Burbank in Kalifornien, wo sich der acht Jahre Ältere von Tuberkulose erholte. Sie gründeten zusammen das Disney Brothers Cartoon Studio, und zwar mit von Familienmitgliedern sowie Freunden geliehenem Geld. Roys Freundin gab 25 Dollar und Onkel Robert 500 (er verlangte für das Darlehen, das er in vier Tranchen auszahlte, 8 Prozent Zinsen; «War er die Inspiration für Dagobert Duck?», fragte ein Kommentator im New Yorker). Walt, wie er genannt wurde, war auch nach Kalifornien, in die Nähe von Hollywood, gefahren, weil er Regisseur hatte werden wollen. Seine berufliche Laufbahn verlief anders, eine der Persönlichkeiten, die die Populärkultur entscheidend mitprägten, sollte er dennoch werden. Doch bis es so weit war, bis erste Werke von ihm erschienen, die zu seiner späteren Bedeutung beitrugen, dauerte es noch eine Zeitlang.

Der erste Zeichentrickfilm mit Mickey Mouse («Plane Crazy», dt. «Bruchlandung») war 1928 vorführbereit. Die Hauptarbeit dafür hatte Ub Iwerks, eigentlich Ubbe Iwwerks, Sohn eines Einwanderers aus Ostfriesland und Illustrator, der Walts Laufbahn von Anfang an begleitete, geleistet. Iwerks war’s, der bis zu 700 Bilder am Tag zeichnete. Weshalb sich seither das Urteil hält, die Disney-Figuren seien eigentlich gar nicht von Disney umgesetzt worden – worauf der New Yorker-Schreiber erwidert, man könne sich auch nicht darüber beklagen, dass Henry Ford seine Model-T-Autos nicht mit eigenen Händen zusammengeschraubt habe.

Ein weiterer Grund, weshalb sich Disney-Gelehrte bis heute über die Bedeutung des Beitrags von Iwerks und anderen Mitarbeitern uneinig sind, ist wohl der, dass Walt sagte: «Der erste ‹Mickey Mouse› wurde von zwölf Leuten in einer Garage nach Feierabend herausgebracht.» Womit er darauf hinwies, dass das Disney Brothers Studio, das später in Walt Disney Company umbenannt wurde, am Anfang zur Hauptsache sogenannte Laugh-O-Grams, lustige Kurzfilme, herausbrachte, die vor dem Hauptfilm in Kinos gezeigt wurden.

Walts untrügliches Gespür
Die ersten fünfzehn Jahre des Unternehmens waren keine Erfolgsstory, mit Laugh-O-Grams allein konnten die Disney-Brüder ihre Kosten nicht decken. Deshalb nahm Walt jeden Job an, den er für das Cartoon Studio bekommen konnte, darunter Werbefilme für Zahnhygiene. Aus dieser Zeit stammt die Behauptung, die Kenner als den besten Witz über Disney bezeichnen, nämlich dass er kein guter Geschäftsmann gewesen sei. Biograf Gabler hält fest, Walt Disney habe früh erkannt, dass man mit Kunst Geld verdienen könne. Als Kind in Missouri hatte er einen Nickel, fünf Cents, verdient, als er dem Landarzt eine Pferdezeichnung verkaufen konnte. «Das blieb zeitlebens der Höhepunkt für ihn», gibt Gabler Roy, Walts Bruder, wieder. Und schlussfolgert: «Walts Massstab für Erfolg war, wie viele Leute seine Kunst bewunderten. Roy Disney hingegen sah als entscheidend an, wie viel sie dafür auszugeben bereit waren.»

Kurz vor Weihnachten 1937 fand die «Schneewittchen»-Premiere statt. Die Veröffentlichung des ersten abendfüllenden Disney-Zeichentrickfilms darf als Anfang des Aufstiegs von Walt und seiner Company bewertet werden. Wie so oft, wenn ein Unternehmer zuvor ungeahnte Höhen erreicht, ist es das Ergebnis des Zusammenspiels von Können, Fleiss und glücklichen Umständen. In diesem Fall, in diesen aufregenden Zeiten, wie Gabler schreibt, entstanden sowohl eine neue Kunstform, ein neues Medium als auch eine neue Technologie. Was er meint: Filme mit Ton im Allgemeinen erreichten die Massen, und Zeichentrickfilme im Besonderen bezauberten diese mit ihren erstmals gezeigten, scheinbar beweglichen Figuren (Rudolf Ising, ein Regisseur und Freund von Disney, hatte die Idee, Bilder auf transparente Zellulosefolien zu zeichnen).

Das Ergebnis erfüllte die Anforderungen von Walt und Roy Disney: Grosse Zuschauerinnen- und Zuschauermengen wollten solche Filme oder, in Disneys Augen, Kunstwerke sehen, und sie waren bereit, dafür so viel zu bezahlen, dass die Firmeninhaber reich wurden. Zusätzlich zielführend war, dass Walt Disney den Geschmack des Publikums mit jedem seiner Filme dieser Zeit traf – in den fünf Jahren nach «Schneewittchen», bis 1942 also, veröffentlichte er «Pinocchio», «Fantasia», «Dumbo» und schliesslich «Bambi».

Woher er das untrügliche Gespür für die Befindlichkeit von Kinogängern nahm, ist schwierig zu sagen, es gibt mehrere Erklärungsversuche. Für einen zieht der erwähnte New Yorker-Journalist den britischen Schriftsteller Charles Dickens herbei, mit dem Disney manchmal verglichen wird, weil beide eine harte Kindheit hatten. Dickens, sagt man, habe nie versucht, zu schreiben, was die Leute vermutlich lesen wollten. Sondern schrieb, was er, Dickens, lesen wollte. Same story bei Walt Disney – er entwarf und zeichnete (oder liess zeichnen und entwerfen), was er selbst gern sehen wollte. Geschichten, die ihn fesselten, die ihn rausholten aus Illinois, Missouri, Kansas oder wo er gerade wegen seines sauren, ärgerlichen Vaters ausharren musste.

Ob diese Geschichten wahr beziehungsweise plausibel waren, war nebensächlich. In Marceline, dem Kaff, habe er sich mit Erastus Taylor angefreundet, einem alten Mann, der unablässig erzählte, er habe im Bürgerkrieg gekämpft. Der Alte habe im Dorf als Spinner gegolten, mit dem keiner Zeit verbringen wollte. Ausser dem jungen Walt. Der erkannte zwar auch, dass die Storys nicht belastbar waren. Doch das war ihm egal, solange sie gut waren, ihn unterhielten, träumen liessen. «Ich denke nicht, dass Erastus jemals im Bürgerkrieg kämpfte», gibt der Biograf Disney wieder, «doch er war in jeder Schlacht.»

Vielleicht war es die Mischung aus grossen Träumen, Plänen und einer raschen Umsetzung, meist durch talentierte sowie einsatzfreudige Mitarbeiter, plus der Pflege scheinbarer Kleinigkeiten – Walt soll etwa nie ganz zufrieden gewesen sein mit Schneewittchens Gesicht, ihre Nasenwurzel schien ihm unsauber gezeichnet –, die dazu führte, dass das Werk von Disney beim Publikum sowie bei Kritikerinnen und Kritikern gleich gut ankam. Mit 59 Nominierungen und 26 verliehenen Academy Awards hält er beide Rekorde. Sein Oscar für «Schneewittchen und die sieben Zwerge», der erfolgreichste Film der Jahre 1938 und 1939 sowie bis damals mit 6,5 Millionen Dollar Einnahmen der bestverkaufende überhaupt, war die übliche Goldstatue plus sieben kleinere Goldfiguren. Im folgenden Jahr, 1940, öffneten Walt und sein Bruder Roy das Unternehmen für Anleger und verkauften erstmals Aktien der Company.

In den 1950er Jahren setzte Walt Disney ein weiteres, ihm wichtiges Vorhaben um: sein eigenes kleines Land oder, weniger poetisch, einen Themenpark. Seit Ausflügen mit seiner Frau Lillian, einer ehemaligen Zeichnerin, die er 1925 geheiratet hatte (ihre Ehe verlief grundsätzlich glücklich), und den Töchtern Diane, geboren 1933, sowie Sharon, adoptiert 1936, als sie sechs Wochen alt war, in den Griffith Park in Los Angeles respektive die Tivoli-Gärten von Kopenhagen entwickelte er die Idee eines sauberen, sicheren, aufgeräumten Geländes, wo Eltern mit ihren Kindern Spass haben konnten. Im Juli 1955 war es so weit: Im kalifornischen Anaheim wurde «Amerikas Shangri-La» (New Yorker) beziehungsweise Disneyland, auch der «glücklichste Ort der Welt» genannt, von Walt himself geöffnet. Das Fernsehen war dabei, einer der Präsentatoren, ein Schauspieler mit Namen Ronald Reagan, wurde später der 40. Präsident der Vereinigten Staaten. Bereits drei Jahre später zog das künstliche Disneyland mehr Männer, Frauen und Kinder an als die natürlichen Wunderländer Grand Canyon, Yellowstone oder Yosemite. Mittlerweile gibt es sechs Resorts – in Kalifornien, Florida, Paris, Tokio, Schanghai und Hongkong – mit insgesamt zwölf Themenparks, darunter Castle Parks, das Animal Kingdom, Epcot, die Hollywood Studios und zwei Wasserparks.

Held an der Wall Street
Verhältnismässig jung, mit 65, starb Walt Disney im Dezember 1966 an Lungenkrebs; er war seit 1917, als er sich für den Einsatz im Ersten Weltkrieg gemeldet hatte (er hatte sein Alter gefälscht, er war erst sechzehn, schaffte es mit den Sanitätstruppen des Roten Kreuzes aber nach Frankreich, wenn auch erst nach dem Waffenstillstand von 1918), ein starker Raucher filterloser Zigaretten gewesen. Über seine Raucherei hatte er einem Freund einmal gesagt: «Ich tue viele Dinge, die Walt Disney nicht tun würde. Walt Disney raucht nicht, ich rauche. Walt Disney trinkt nicht, ich trinke.» Ähnlich hielt er es mit der Religion beziehungsweise dem Glauben. Er war kein Kirchgänger und, die Annahme sei erlaubt, nicht gläubig. Was eine Abweichung darstellte von seiner öffentlichen Wahrnehmung als «Lieferant aller amerikanischen Tugenden» (New Yorker), zu denen christlicher Glaube und der Besuch der Messe zählt (oder zu Disneys Lebzeiten jedenfalls zählte).

Darüber hinaus hat sich in den Jahrzehnten seit seinem Ableben der Blick auf sein Werk entwickelt, kaum zum Guten. In der «American National Biography» fasst der Autor, der Disneys Eintrag schrieb, zusammen, die Sicht auf ihn sei von «Patriot, Volkskünstler [folk artist] und Kulturvermittler» zu «Verbreiter amerikanischen Imperialismus und amerikanischer Intoleranz sowie Kultur-Herabminderer» verrutscht. Immer wieder gab es zudem Versuche, Disney als Rassisten und/oder Antisemiten darzustellen, was aber letztlich nicht gelang; Neil Gabler, der als erster Biograf uneingeschränkten Zugang zum Disney-Archiv erhielt, vertritt die Meinung, Disney sei kein Antisemit gewesen, habe aber mit Antisemiten verkehrt sowie zusammengearbeitet. Vom Vorwurf des Rassismus entlastet er ihn ebenfalls, doch er ergänzt, wie viele Amerikaner seiner Zeit sei er eher unsensibel gewesen, was dieses Gebiet angehe.

Nach Walts Tod verschob sein Bruder Roy den Ruhestand und übernahm die Unternehmensleitung. Er hatte diese fünf Jahre lang inne, bis Oktober 1971, nachdem der zweite Themenpark eröffnet worden war, Walt Disney World in Florida. Zwei Monate später starb er. Sein Nachfolger, Donn Tatum, der die Firma ebenfalls fünf Jahre führte, war der erste familienfremde Disney-Chef. Nach Roys Tod fiel kein Nachfahre der Familie mehr besonders auf im wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Leben Amerikas. Mit Ausnahme von Abigail Disney, einer Enkelin von Roy Disney (Walt war ihr Grossonkel) und «engagierten Millionenerbin» (Wikipedia) – sie urteilte streng über die Geschäftsleitung der Disney Company, als deren Mitglieder 2020, während der Pandemie, 200 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in (schlechter bezahlte) Zwangsferien schickte, sich selbst aber Bonuszahlungen in zweistelliger Millionenhöhe plus Dividenden von 1,5 Milliarden Dollar ausschütten wollte.

CEO damals war Bob Iger. Der Mann, der seinen Nachfolger bestimmte, Bob Chapek, der es dann nicht brachte und entlassen wurde. Und der jetzt wieder die oberste Maus im Haus ist sozusagen. Er wurde vom Board, dem Verwaltungsrat, für zwei Jahre verpflichtet. Und er soll in dieser Zeit zwei Aufgaben lösen: Fehler, die sein Nachfolger machte, ausbessern. Sowie einen neuen Nachfolger finden, einen, der’s kann, am besten also einen Bob Iger II oder, mit Vorteil, Bob junior, schliesslich ist der Senior 71 Jahre alt.

Die fünfzehn Jahre, in denen Iger Disney führte, werden von Beobachtern als besonders erfolgreiche Zeit der Unternehmensgeschichte angesehen, er gilt als einer der grossen Manager-Stars und ist ein Held in den Augen vieler Wall-Street-Persönlichkeiten. Sein Salär von gegen 50 Millionen Dollar – dem Tausendfachen des Gehalts eines durchschnittlichen Disney-Mitarbeiters – in einzelnen Jahren sowie sein Vermögen von fast 700 Millionen soll im Lichte dieser Betrachtung gerechtfertigt sein.

Diese Wahrnehmung hat wohl auch damit zu tun, dass zahlreiche hohe Angestellte in der Finanzbranche dank ihm Geld verdienten, entweder Kommissionen, die ihnen als Berater bei seinen Firmenkäufen zuflossen, oder als Anleger in Zeiten steigender Aktienkurse (teilweise aufgrund sogenannter exogener Faktoren, Entwicklungen, zu denen Iger wenig oder gar nichts beitrug, die allgemeine Verteuerung von Sachanlagen während der Tiefzinsjahre etwa). Ob seine Zukäufe – darunter im Jahr 2006 Pixar, ein Animationsfilmstudio, für mehr als 7 Milliarden Dollar; Marvel Entertainment, die Superhelden-Rechte-Inhaberin, 2009 und Lucasfilm 2012 für je 4 Milliarden sowie schliesslich das Unterhaltungs-Business von 21st Century Fox 2019 für über 71 Milliarden – sich rechnen (und falls ja, wie genau), kann teilweise noch nicht eingeschätzt werden.

Bis vor wenigen Wochen konnten er und seine Fans behaupten, er beherrsche die Kunst des Timings. Sein Rücktritt erfolgte genau zur richtigen Zeit. Doch nun ist er back. Und muss sich weiter mit der anspruchsvollen Konsolidierung, dem Einpassen der erworbenen Einheiten in das bisherige Gefüge, abmühen. Denkbar, dass sein Ruf dabei Schaden nimmt. So wie es vor ihm Jack Welch, dem ehemaligen CEO von General Electric und grossen Firmenakquisiteur der 1980er und 1990er Jahre, passierte.

Hauptsitz des Glücks
Spätestens Ende kommenden Jahres wird man mehr wissen: wie sich Disney, nach all den Zukäufen mit Schulden von 45 Milliarden belastet, in Zeiten höherer Zinsen schlägt. Und einer Rezession vielleicht sowie verschärften Wettbewerbs – Streaming ist ein sogenanntes winner take all-Geschäft, bei dem sich ein Unternehmen durchsetzt und für die anderen bloss Nischen und Nebenrollen übrigbleiben. Plus, vor allem, wen er als nächsten Disney-Chef finden und einstellen wird. Wer auch immer es sein wird, er oder sie soll die Company nach Iger erfolgreich sowie dauerhaft führen. Und vielleicht sogar die Magie zurückholen ins Unternehmen, das so viel mehr ist als bloss ein Unternehmen.

Für Robert Iger dagegen trifft der andere Disney-Claim, der vom glücklichsten Ort der Welt, bereits heute zu. Obwohl er in den kommenden zwei Jahren weniger verdienen wird als in der Vergangenheit – er bekommt höchstens 50 Millionen, je nach Geschäftsgang, für seinen Einsatz –, ist das Mäuseschloss im kalifornischen Burbank, der Walt-Disney-Hauptsitz, the happiest place on earth.

Neil Gabler, Walt Disney: The Triumph of the American Imagination, Knopf (2007), 912 Seiten, ab 16.00 USD (Amazon).

David Gerstein, J. B. Kaufman, Daniel Kothenschulte, Walt Disneys Mickey Mouse. Die ultimative Chronik, Taschen (2023), 496 Seiten, 60 EUR (taschen.com).